医疗健康产业长期发展，一定不能在竞争力上形成瓶颈。竞争力不是画大饼，是价值战略与运营能力实战竞争。

　　医疗健康产业时代，医疗服务类型分布是典型的金字塔结构，头部是大型公立医院连锁分院，腰部是中小型社会办医机构或平台，底部则是大量规模极小的门诊部和路边诊所。

　　长期来看，医疗服务是一个持续增长的支出项，在收入端（社保缴费人数）没有很大变动的情况下，长期支出本质是一笔本金的消耗。如果对自身品牌定位不准确，对发展方向缺少基本预判，而一味想着“摊大饼”，即使在短时间内能吸引需求用户占有一席市场，资源投入越来越多，成效却变得越来越微弱。

　　自2021年以来，医疗健康产业领域非常的繁荣，可以说如火如荼。无论是公立医院，还是社会办医或互联网医疗、健康管理服务平台，都在搭乘医疗健康产业的赛道进行转型、升级、扩张，目的都是更加贴近用户需求。这意味着，医疗服务呈现出百花齐放的形态。

　　由此可见，基于自身度的品牌溢价力和规模化优势拥有的核心竞争力，自然是建立在以需求用户为中心的服务生态上，从医疗服务产品的技术底层设计、渠道终端的选择、运营策略的制定，再从用户需求出发链接到用户体验的每一个医疗服务场景节点上，构建起以需求用户为中心的服务体系。这种以标准化、有温度的服务理念建立起的医疗健康产业模式，才是当下和未来医疗健康产业发展的主流趋势。

　　实际上，在医疗服务价值战略布局和运营能力实现双重突破的思路上，进展情况并没有践行的那么好，当下左右为难的多是为竞争力画大饼为噱头，而非其实战路径。这其实是资源和精力的巨大浪费。显而易见，对于以公益性为出发点和拥有核心技术优势的医院来说，承载过多医院价值的考量，如何平衡价值战略与运营能力的比重，是值得思考的。

　　首先，存量时代所有的竞争都是时间竞争。从时间维度看，增长趋势难以持续。这其中最主要的因素是：最快的业务增长周期阶段已经过去。对任何一家医院而言，尽管都有其独特的竞争力，但面对医疗健康产业带来的挑战则是必须正视的。值得思考的是，医院依靠什么来形成业务增长内生的良性循环？自身的差异化优势新增长点在哪儿？这对于许多医院能否继续保持和扩大传统优势的运营管理能力提出较大挑战。

　　比如，公立医院具有供应链优势，但也要认识到所谓供应链优势并非铁板一块。实际上，公立医院供应链普遍缺乏研发壁垒，医疗服务能力创新强不强，关键要看业务价值感强不强；用户规模有多大，得看有限医疗资源对接用户需求接不接地气。获客增长、毛利掘金，是业绩漂亮的重要因素，不可否认运营管理厥功至伟。

　　其次，战略是能力与目标匹配。医疗服务业务既要垂直向上探索新理论、新技术对产品的影响，也要重视产品在场景化中组合应用的竞争力。基于可持续发展角度看，行业在泛化，打法在演变。从变现到IP，一个矩阵化的业务能力组合能够提高竞争壁垒和用户粘性，挖掘更大的价值。

　　现在来看，如果医疗服务业务有一个优势产品线矩阵，往往是通过不同功能的产品配合成为一个矩阵，通过相应产品服务获客，而同时另一些产品服务保持利润，形成一个完整的闭环，才能达到经济运营效率的最大化，这是目前变现最优质的双引擎。

　　再次，真正以高质量的概念，去衡量医疗服务产品经济可及性，还是会有一定的距离，但是这并不妨碍医院在过去的学科建设发展技术需求与运营这种割裂的形态中探索新的可能。之所以协和医院、北京301比其他医院比做得好，很大一个原因就是因为学科品牌化路径走得好。当然，刻意模仿做得好的医院，最后都会成为东施效颦，“水土不服”是其短板。唯有好好打磨产品，理解行业生态和需求用户，提升用户体验，增强产品和服务能力，才是走向精益化运营管理之路的正途。

　　现如今，扩张医疗服务规模体量确实有益于行业发展很大，但是很难形成业务增值服务的整合效应。之所以整合价值的进程缓慢，其缘由不外乎，行业在泛化，打法在演变。有两种方式可以应对：第一就是继续改变和打造具有核心技术的产品供应链，也只有供应链能力与行业发展趋势适应匹配，才能发展出不同的新打法；另一种方式则是在品牌管理上打造品牌含金量，强化与社区的结合，都会活的不错。

　　显然，医疗服务越来越规范化的同时也变得越来越同质化，虽然营收呈现出较好的增长态势，但其营收增速却是在不断放缓。需要持续优化进行业务横向与纵向的布局，一方面是有的放矢地聚集优质医疗服务亮点，另一方面，能够让需求用户提高对其选择医院专业性服务的信任。那么，构造业绩量增长“新蓝图”，加快战略规划新蓝图的实施，追求最大化效率，关键在于团队对接资源的精准匹配，除了“策略战术”、还有获客流量背后每一个真实的用户“需求匹配”。这可能是绝大多数医疗机构或服务平台眼下最为现实的一件事。

　　从管理角度来看，大多数医院还是留在“酒香不怕巷子深”观念中。如何抽离以往的包袱，又如何在医疗健康产业三个维度布局夯实竞争底层逻辑至关重要。

　　第一个维度是找到既能保持管理不僵化辅有弹性，又能明确竞争定位，还能够在竞争中敢于革自己的命（这比较纠结或痛苦）。这或许才是现在这个“抱残守缺”样子探寻到的最优解。

　　第二个维度是改变医院靠以往累积的规则、流程和制度惯性前进的习惯，在文化上强调担当，业务上强调务实敢为，主动推动事情往前走。相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策；

　　第三个维度则是医疗健康全产业链上重点布局，包括医院管理基本机制，比如预算管理、目标管理、运营管理、薪酬规范、绩效考核等方向性、指导性问题设计。

　　从业务角度看，大多数医院依然如故进行的常规操作，既没有让结果突破行业认知，也没有再随之推出更多的创新玩法和产品。做不好业务运营是没有把握住行业规律，无论从市场认知还是内部共识上，更需要看重业务基本面是否稳定扎实，内功能否到位。尤其在医疗资源分布不均衡下实现业绩的切实增长，这才是最现实的收益。如果呈现的是高速的增长，一定是有不合理的因素存在。也就是说，在医疗健康产业发展趋势下，所谓医疗服务改进的优势都远远称不上独特，独树一帜特征的医疗服务，需要在业务能力上来实践 “合理性”和“内涵”。

　　作者：郭俊 主任医师 资深医院运营管理职业院长。“院长说医事”智库运营策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。