现在的医疗大环境，基本上依然是大医院吃不了，小医院吃不着，其中二级医院被上下游挤压，过得尤其憋屈。

　　互联网医院（Internet Hospita）这个概念已经火了好几年，从2011年起步，到2015年12月全国第一家互联网医院——乌镇互联网医院的横空出世，到银川互联网医院“中关村式”的发展，到现在遍地开花，你说它是鸡肋，这么多有钱人削尖了脑袋往里扎，他们都是傻子？

　　而当你看到，有一些三甲医院为了配合领导，开通了互联网医院，但他们本身的患者量已经忙不过来了，互联网医院形大于实，往往开了就扔在那儿。你又犹豫了，说它是机遇，它好像确实又没有想象中那么美好。下文中，我们主要针对医院为主体的互联网医院模式，提出自己的观点，希望能为医院管理者寻找赛道提供参考。

　　博策医管认为，如果您的医院要做短线，或准备单纯做培育吃周边市场，那么完全可以不去考虑这一业务，如果你要做长期品牌，那么一定至少不要忽视它。

　　首先肯定的一点是，互联网医院在国内发展并不成熟，从顶层设计到运营管理，大家都在摸索阶段。而信息化又是个烧钱的事儿，所以上互联网医院要慎重，更要量力而为。

　　从趋势上来说，线上医疗明显是未来绕不开的大势。眼下互联网医院投入大，业务新，做得好的医院少，正是跑马圈地的时候。那么不消说，未来市场潜量很高。

　　2020年11月和12月，卫健委连续发布两条通知，一个是“5G+医疗健康应用”项目试点申报工作，一个是《关于深入推进“互联网+医疗健康”“五个一”服务行动的通知》。证明了政策端上的重视。

　　我们看到，有些专科医疗集团，成立互联网医院的是带着野心的，通过互联网医院聚集全国的优秀医生资源，为业务布局提升助力。

　　另外，互联网医院也已经证明了它在特殊环境下的生存能力，当疫情出现，医院渠道被掐断，线上业务是引流的重要手段，也是患者维护的重要手段。包括政府也看到了这一点，会给予跨出一步的先行者更多关注。尤其是已经拿到牌照的医院更要慎重。当初银川是最早开放的城市，大家都觉得银川好办理，五百多家企业来到银川，结果实际拿到牌照的只有五十多，所以如果您的医院已经拿到了牌照，在这条赛道上就已经跑赢了大多数人。

　　如宁夏因为敢于吃螃蟹，就成为了互联网医院的示范区，可以想见到，很多试点性政策解锁都会在宁夏先行。

　　虽然互联网医院目前还有很多政策上、技术上与具体运营中的障碍，但我们知道，人人都去得的地方，就没有机遇。正如投行的说法，一个买卖一旦非常成熟，就不值得去投了，因为家家都有数据，都能做精算时，那这个业务就已经不是蓝海而是人人抢破头的红海，甚至是血海。

　　目前来说，对于业务量饱和的三甲医院，互联网医院也许是个帮助医疗资源下沉与减轻管理负担的工具，但他们利用互联网医院分流患者的需求更强，而在通过互联网医院开拓业务方面，也许没有强烈的驱动力。

　　而强调诊断的疑难杂症类业务、强调外科手术类的业务，目前有物理技术上的瓶颈，不合适互联网医院。

　　博策医管认为，对于互联网医院来说，三甲级医院可以展望物联网的美好前景，比如浙大一或者盛京医院这个体量的，可以玩小车物流，可以上机器人手术。但是，二级以下医院如果没有身后的资本背景，建议还是扣紧互联网医院一个重要的属性，即医药分离，来做文章。

　　由于国情的关系，患者往往不愿意支付较高的服务费用，诊断的利润是有限的。那么与线下医疗相比，真正在治疗方面，它的优势其实是医药分离。而互联网医院患者量最大的慢性病与常见病，又极易出现替代竞争者（如药店），很可能造成忙了半天却是为他人做嫁衣（诊而不治），那么，有特殊院内制剂、特殊医疗产品的医院，相对来说会更有优势。

　　互联网是口碑传播的加速器。医疗是信息严重不对称的行业，因此口碑极其重要，⼈们更多是通过医生、医院的口碑来做出选择。

　　例如中医与皮肤科，医生的个人品牌效应都比较强，名医效应在患者决策端有很大权重，此外中医的文化属性优势，也可以辅助解决信任度问题。

　　除此以外，医院规模也可以视为医院品牌的一种背书。当一家二级医院的内分泌科，和基层诊所只是一个鼠标的差别的时候，我们的市场往往会信任规模更大的医院。

　　人性天生厌恶风险。这就是为什么中国市场上，民众往往不愿意去做正规手术，而保健品却大行其道。因为惧怕手术，轻症患者的拖成重症，人流患者拖成引产，恐怕并不鲜见。

　　那么将线上医疗与轻医疗结合，患者相对就会更容易接受。比如内分泌科对配药调血糖这些需求，线上非常容易做到。在市场上，中医的治未病、整体调理的概念也有比较强的市场认同。中医有很多属于轻医疗，类似痛风、关节疼痛，腰突这些疾病，不手术，靠吃药解决问题，对患者来说是轻决策，抗性小。非重症的皮肤病患者、骨科患者、内科患者也是同理。

　　反之，需要手术、住院等重医疗的业务，患者在通过线上咨询来说服对方来院，相对来讲困难比较大，需要医院、医生品牌与专业线、与健康管理无缝衔接的业务

　　通常来讲，决策链越短的服务，业务入口越大。中国人有养生需求，有爱美的需求，那么从大健康的视角来说，养生、保健、医美都是较好的选择，如能结合医院专业性优势开发产品，也能屏蔽掉部分替代者，这点从之前被炒得沸沸扬扬的协和维生素E乳即可见一斑。

　　政策阻力小的业务往往也是医疗风险小的业务，以近期的政策导向来说，中医在这方面有得天独厚的条件，不赘述。

　　一方面要市场需求旺盛，用医学的话讲，不能是“一过性”的需求。另一方面，要市场需求广阔，不能过于小众，太小众了你回不了本儿。这两者都是线上经济的通用法则。

　　有独立产品，意味着更贴合医药分离的模式，你的方子是独家，你的药品在药店买不到，就容易规避掉“诊而不治，医院养活了药店”这一问题。

　　高单价业务容易导致患者决策链变长，如果选择这样的业务做互联网医院，需要强势的品牌的知名度与美誉度来对冲。

　　类似男科妇科（泌尿生殖、内分泌、皮肤性病）这类私密性疾病，互联网医院在咨询上有文化优势，但由于互联网医院目前政策上不允许初诊，且线上诊断难以实现，那么一个疾病看两家医院，反而会把这种私密性诊疗优势消解掉了，还需观望。

　　那么类似产科、肿瘤科这类决策链较长，疑难病症较多的业务，以及需要依赖线下诊疗，如口腔科（很多病例无法线上给药的方式解决，并涉及牵涉痛）、呼吸科（需要叩诊和触诊）等，其业务特点决定了单独的互联网医院并无先天性优势，但是亦可以通过互联网医院进行引流和患者维护，或引入医联体医共体的方式形成闭环式解决方案。

　　去年线上服务量排名第一的北京协和医院，2020年2-3月份（疫情期间）开通了17个科室共325名医生提供咨询，其中2月份下旬的一周时间，内分泌科就回答了245个线个线上咨询，这两个科室是受到咨询最多的科室，一定意义上上反应了市场需求。

　　以上是大环境，凡事不可一概而论，所谓汝之砒霜，彼之蜜糖。那么在分析互联网医院之前，我建议用两个方法对照分析一下自己的核心业务。

　　如果院内制剂或衍生产品是我院的重要利润来源，那么渠道供应商的议价能力如何。如果我院的患者主要通过渠道引流，那么渠道的价格怎样？

　　如本院的主营业务，是否很容易复制，技术门槛够不够高，当市场环境变好后，会不会轻易就有竞争者进入争夺蛋糕？

　　如针对互联网医院主要的常见病、多发病，那么患者周边的诊所、药店往往是有比较大的可替代优势，那么本院是否有独特的院内制剂，是药店的成药代替不了的？

　　如本院名医，是否其他医院无法比拟的，如果是，那么这就是我们对其他医院的差异化优势，如不是，那就要寻找下一个优势点。

　　一件事有千般好，办好了才叫好。博策医管接触的一些互联网医院，硬件和系统已经上马，钱已经花出去了。但是结果并不美好：没有患者使用，资源分配不平衡，绩效考核没有跟上，医生有抗性，或是患者使用后体验很差，反而觉得医院服务不到位。

　　2020年，健康界研究院曾对83家建成的互联网医院进行调研，其中89.6%的互联网医院已实现营收，但营收能力相对较弱，营业收入不超过 500万RMB的互联网医院超过70%。

　　对于已实现盈利的互联网医院，盈利能力相对有限。其中，盈利额小于100万RMB的互联网医院占比32.4%，而超过100万元的互联网医院仅占13.5%。分机构类型来看，医疗机构主导的互联网医院的盈利能力略低于企业主导的互联网医院。

　　以上这是现象，那么问题来了，为什么由医院主导运营的互联网医院（内行人），盈利能力反而更低？

　　我们可以看到排在互联网建设中的难题，前三位，分别是顶层设计不完善、复诊与初诊的界定不明确，业务闭环未打通，这三点都是运营方难以把握的。接下来的第五点，患者就诊数据安全得不到保障，这是技术方来解决的。